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Patrick Debray

Processus de recrutement : Méthodes et pratiques actuelles

By Recrutement

Processus de recrutement : Méthodes et pratiques actuelles

Le recrutement est une tâche stratégique délicate qui conditionne la performance des organisations. Bien mené ses effets agissent directement sur la productivité, l’efficacité, l’image et le climat de travail.

Le recrutement est un acte de management stratégique clé. Son succès ou son échec repose incontestablement sur l’efficacité des actions conduites depuis sa préparation jusqu’à son aboutissement.

Les compétences des intervenants, les options choisies, les décisions prises sont déterminantes pour la pérennité des organisations. Elles sont autant de sources d’erreurs lourdes de conséquences

Pour les éviter nous disposons de méthodes et d’outils permettant de réduire les incertitudes et de procéder à des choix pragmatiques.

Malgré cela, au final, les erreurs de casting perdurent. En moyenne, toutes activités confondues, 1 recrutement sur 2 se solde par un échec après 18 mois.

Pourquoi cela ?

Plusieurs phénomènes interagissent

Les uns sont récurrents :

  • Les entretiens de recrutement, même couplés avec la passation d’un test complémentaire avant ou après rencontre, sont souvent insuffisants pour garantir une valeur prédictive fiable lors d’une décision de sélection. A fortiori lorsque les entretiens sont mal ou peu préparés.
  • Les intervenants dans le processus de sélection, autres que les spécialistes RH, sont  rarement formés aux techniques d’entretien de recrutement et s’appuient souvent sur des a priori.
  • Les candidats sont rompus aux techniques d’entretien de recrutement ainsi qu’à la confrontation aux tests courants présentés sur Internet ou dans la littérature spécialisée.
  • Les plateformes de recrutement engendrent des réponses nombreuses dont un nombre important de dossiers inappropriés sans relations avec les attentes.

Les délais de recrutement trainent en longueur et sont souvent rythmés par l’implication d’intervenants ou de décisionnaires peu disponibles alors que les « bons » dossiers, eux, n’attendent pas…

Les autres sont plus récents :

  • Les aspirations des candidats évoluent. Les organisations qui négligent leur « marque employeur» peinent à intéresser les meilleurs candidats voire même à conserver leurs collaborateurs.
  • Les réseaux sociaux et les ATS de recrutement (Applicant tracking system) surtout utilisés par les grandes entreprises et les sociétés de placement, « tunnelisent » les recherches sur la base de mots clés. Or il y a décalage entre les mots clés utilisés par les recruteurs et ceux employés par les candidats pour qualifier leur poste. C’est ainsi qu’un grand nombre de personnes ne correspondent pas au profil recherché ou que des candidats potentiellement intéressants passent à côté des radars.
  • Les flux de postulations issus des plateformes de recrutement et autres jobboards, impliquent un triage sur la base de critères souvent traités sans nuances.
  • Enfin, à l’imitation des services d’orientation professionnelle, plusieurs entreprises digitalisées offrent de pré-qualifier les candidats à partir de questionnaires sélectifs réputés prédictifs des compétences spécifiques recherchées : le recruteur se voit ainsi proposé des candidatures pré-évaluées « prête à l’emploi ».  Pratiques, dans de nombreuses circonstances, ces services ne sont pas sans rappeler la relation entre la cuisine maison et la restauration rapide.

Pour pallier à ces nombreux aléas nous avons choisi de décrire, dans le détail, le processus de recrutement du point de vue méthodologique tel que pratiqué dans la gestion de nos mandats de recrutement sur mesure. Libre au lecteur de s’en inspirer ou de s’en écarter selon ses convictions et ses besoins.

Déroulement du processus de recrutement

Le recrutement comprend quatre étapes, nécessitant chacune une expertise particulière. Autant d’occasions de cumuler des erreurs, petites ou grandes, jamais sans conséquences.

Première étape : Analyser le besoin

Pas de satisfaction sans besoin clairement défini…

Contexte de la recherche

  • Création de poste, démission, mutation
  • Périmètre du poste
  • Situation économique et localisation
  • Date d’engagement prévue

Question à se poser : quelles informations doit-on pouvoir donner au candidat ? Comment lever les freins susceptibles de compliquer la recherche ?

Caractéristiques du poste à pourvoir

  • Appellation du poste
  • Position dans l’organigramme
  • Statut et relations hiérarchiques
  • Mission
  • Responsabilité
  • Devoir et obligation
  • Tâches à accomplir (principale et accessoires)
  • Droit et pouvoir
  • Moyens alloués
  • Critères de performance
  • Environnement du poste
  • Fourchette de salaire envisagée

Question à de poser : quels sont les principaux enjeux aujourd’hui et demain ?

Profil d’exigences requis pour remplir le poste

  • Formation professionnelle
  • Connaissances
  • Expériences
  • Compétences clés
  • Aptitudes et potentiel
  • Traits de personnalité

Question à se poser : Quelle souplesse par rapport aux exigences requises ? Quel poids relatif entre les différentes exigences ?

Composition du Comité de sélection

  • Responsable direct
  • Spécialiste RH interne
  • Spécialiste externe associé (si mandat externalisé)
  • Répondants hiérarchiques associés
  • Tâches spécifiques dévolues aux membres du CDS
  • Délais à tenir
  • Organisation
  • Budget alloué

Question à se poser : Comment éviter les participants « de circonstance » et ceux dont la disponibilité n’est pas avérée.

Formalisation et validation de la description de poste par le Comité de sélection

Question à se poser : La description de poste tient-t-elle compte des développements prévisibles à court et moyen termes

Deuxième étape : recruter

Définir la stratégie : Choisir parmi les options ouvertes, définir un budget, déterminer les sources et les canaux, rédiger l’annonce (presse, jobboard, réseaux sociaux)

Stratégie de recrutement :

Choisir la bonne option :

  • Spécialistes RH internes
  • Conseiller en recrutement externe (par annonce ou approche directe)
  • Recours aux jobboards et aux réseaux sociaux
  • Stratégie mixte interne / externe

Questions à se poser :  La situation impose-t-elle une recherche discrète ? (Remplacement d’une personne en place, mise en alerte de la concurrence…) Connaissons-nous le marché de l’emploi pour ce poste ?

Sourcing :

Sources internes

  • CVs de candidatures spontanées
  • Vivier de candidatures qualifiées
  • Recherche/promotion interne
  • Parrainage interne

Sources externes

  • Prescripteurs (ORP, Ecoles, Associations, Clubs service…)
  • Cabinet de recrutement (approche directe et/ou par annonce)
  • Agences de placement (temporaire et fixe)

Question à se poser : la complexité de la recherche ou le délai d’engagement imposé nécessitent-t-ils un soutien extérieur ? Avons-nous les compétences pour mener un recrutement rapide ?

Publication d’annonce :

Question à se poser : Faut-il ou non publier une annonce et pourquoi ? Si oui :

  • Choix des médias
    • Presse (Format, emplacement, date de parution)
    • Jobboards
    • Réseaux sociaux
    • Autres médias (radio, salon, etc.)
  • Budget alloué par média
  • Presse écrite
    • Région, lectorat
    • Quotidiens, hebdomadaires
    • Presse spécialisée
  • Internet
    • Sites e-recrutement (jobboard : Jobup, indeed, etc)
    • Réseaux sociaux (linkedin et autres)
    • Palette de mots clés pour dénommer le poste
  • Rédaction de l’annonce
    • Annonce nominative ou anonyme
    • Région du poste
    • Dénomination du poste
    • Mission et tâches
    • Profil requis
    • Prestations offertes
    • Modalités de contact
    • Validation du texte par le mandant

Question à se poser : Quels sont les meilleurs canaux et faut-il les utiliser simultanément ou procéder par ordre ?

Planification d’avance des dates d’entretien et des plages horaires selon les disponibilités de la ligne

Question à se poser : en cas d’indisponibilité imprévue d’un intervenant qui est la personne de remplacement habilitée ?

Réception des candidatures : accusé de réception

  • AR par lettre-type ou e-mail
  • Déterminer les lieux de rencontre

Question à se poser : les lieux de rencontre sont-ils appropriés (accès, discrétion, confort, image)

Troisième étape : sélectionner

Le tri est une tâche à responsabilité qui ne doit pas être déléguée à des personnes non expérimentées ou sans connaissance du contexte et de l’environnement du poste.

Tri ABC des candidatures :

  • Etude détaillée des dossiers
  • Comparaison aux critères de sélection
  • Classement ABC (A : à rencontrer en priorité, B : intéressant sous réserve, C : hors cible)
  • Retour des dossiers C

Question à se poser : Les critères d’élimination sont-ils vraiment fondés ? (Un dossier rejeté peut cacher une excellente candidature

Choix et convocation des candidats

Premier temps :

  • Contact téléphonique et checking des candidatures A
  • Information directe au candidat si inadéquation flagrante : (Motivation, salaire souhaité, localisation, délai congé)

Questions à se poser : Les aspirations salariales sont-elles alignées avec le poste ? La motivation affichée est-elle pertinente ? Le délai de disponibilité convient-il ? Quelle est votre première impression ?

Second temps enchaîné :

  • Présentation des dossiers A
  • Dossiers B en réserve présentés à la ligne
  • Renvoi des dossiers A et B non retenus
  • Convocation motivante des candidatures A retenues (3 à 5)
  • Si moins de 3 A, convocation éventuelle des top dossiers B en réserve

Question à se poser : quels arguments en faveur des dossiers présentés ? Quels arguments motivant les dossiers écartés suite au checking ?

Préparation des entretiens : 

  • Personnes rencontrées par les candidats
  • Préparation des questions spécifiques à chaque dossier
    • Parcours
    • Motivation
    • Réalisation effective
    • Questions SAR (Situation, action, résultat)
    • Reformulation, approfondissement
    • Clarification des zones d’ombre
    • Salaire
    • Références à demander
  • Préparation des grilles d’entretien

Question à se poser : Quelles sont les points à approfondir ?

Organisation des premiers entretiens

  • Date, heure, lieu, cadre, durée
  • Participants et briefing (qui fait/dit quoi)
  • Style, tonalité, cohérence
  • Documents à présenter/remettre
  • Conditions salariales envisagées
  • Visite éventuelle du poste de travail (Organisation préalable à prévoir)
  • OK pour contact des références
  • Renseignement grille d’évaluation

Questions à se poser : (au-delà des compétences relevées)

Est-ce que je vois la personne dans le poste ? Le responsable direct a-t-il « envie » de travailler avec cette personne ? Le profil est il compatible avec la culture et les valeurs de l’organisation ? Combien de temps la personne restera-t-elle dans l’entreprise ?

Exploitation des premiers entretiens et choix des candidatures à revoir

  • Débriefing avec la ligne
  • Comparaison aux critères
  • Contrôle des références
  • Points à éclaircir
  • Présentation à faire au Comité
  • Information aux candidats non retenus (externe et interne)

Question à se poser : les références confirment-elles les résultats des entretiens ? Selon le poste, les candidats devront-ils préparer une présentation dans le cadre du second entretien, si oui thème et durée ?

Organisation des seconds entretiens

  • Préparation des questions en suspens
  • Date, heure, lieu, cadre, durée
  • Participants et briefing (qui fait/dit quoi)
  • Style, tonalité, cohérence
  • Rencontre éventuelle avec la direction
  • Détermination du salaire d’entrée
  • Présentation devant le comité de sélection
  • Eventuellement : tests de sélection, mises en situation ou assessment complet à prévoir des candidats restant en lice (max 3 si enjeux importants)

Question à se poser : Le second entretien confirme-t-il les conclusions du premier entretien ? Un assessment de contrôle est-il nécessaire ? si oui quand et quelles mises en situation seront à prévoir ?

Choix de la personne à engager

  • Analyse des grilles d’entretien et des résultats des présentation, tests et assessments réalisés
  • Comparaison aux critères
  • Lettre d’engagement et contrat
  • Information aux candidats finalistes non retenus (externe et interne) et retour des dossiers

Question à se poser :  Quels sont les points sensibles à prendre en compte dans le plan d’intégration ?

Quatrième étape : intégrer

Préparation et organisation de l’accueil

  • Choix du responsable de l’accompagnement et du suivi pendant l’intégration
  • Préparation de l’accueil et briefing des parties prenantes
  • Programme d’intégration à valider avant l’entrée en fonction

Question à se poser : Le programme est-il adéquat et le responsable adapté à la situation ?

Prise de poste et période d’essai

  • Intégration
  • Suivi et entretiens périodiques

Question à se poser : l’intégration se déroule-t-elle à satisfaction ? Quels ajustements doivent être opérés et par qui ?

Fin de la période d’essai

  • Débriefing avec la ligne et les RH
  • Evaluation et confirmation dans la fonction

Question à se poser : Retour d’expérience protocolé avec les parties prenantes (ce qui a bien fonctionné, ce qui doit être amélioré, en quoi et par qui)

Engagés, rapides, efficaces.

Notre priorité c’est vous.

patrick@debray.ch

+41 79 212 27 80

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Assessment: Le révélateur de compétences!

By Assessment

Assessment: Le révélateur de compétences!

Qu’il s’agisse de recruter un cadre pour un poste clé, de choisir entre des candidats à la promotion interne ou d’identifier les hauts potentiels, il n’est pas facile de déterminer parmi des personnes de valeurs « Qui » satisfera le mieux aux exigences requises. C’est la raison d’être de l’assessment…

Définition et but de l’assessment

L’assessment est un instrument d’aide à la décision portant un éclairage objectif sur l’adaptation future d’un candidat à un poste donné.

Son but est de réduire la marge d’erreur dans trois types de situations:

  • La première concerne le processus de recrutement. L’assessment permet de pallier aux limites des entretiens en mettant en lumière les aspects demeurés dans l’ombre de manière à vérifier et compléter les observations des recruteurs.
  • La seconde porte sur le choix des candidats à la promotion interne impliquant des changements de responsabilités, de compétences-clés et de pré-requis.
  • La troisième relève de la gestion des talents et du développement de carrière afin d’identifier les acquis et le potentiel des collaborateurs.

Dans les trois cas l’assessment oriente sur les mesures d’accompagnement à mettre en place pour favoriser le succès dans l’exercice de nouvelles responsabilités.

Assessment collectif et assessment individuel

Qu’il soit collectif ou individuel, l’assessment repose sur l’observation des compétences manifestées «in vivo» lors de mises en situation en relation directe avec l’exercice pratique d’une fonction donnée. Ceci dans le but d’identifier la «présence visible» de compétences préalablement attendues. D’où son appellation française de «bilan comportemental».

L’assessment collectif (ou assessment center) s’applique à l’évaluation de plusieurs participants confrontés, en alternance, à des exercices de simulation individuels ainsi qu’à des travaux de groupe les plaçant en interaction avec d’autres candidats. Il s’étend en principe sur 2 à 3 jours.

L’assessment individuel dure en général une journée et diffère de l’assessment collectif dans la mesure où il ne fait pas appel à des simulations de groupe impliquant d’autres candidats.

Les contenus de l’assessment individuel et de l’assessment collectif sont très variables mais sont toujours centrés sur les compétences à mettre en œuvre dans l’exercice pratique de la fonction concernée.

C’est pourquoi le recours exclusif à un test de personnalité accompagné d’un entretien mené par une seule personne n’est pas un assessment, même s’il s’accompagne d’un exercice de simulation isolé contrairement à ce que voudrait faire croire certains «marchands» d’épreuves standardisées plus ou moins digitalisées

Une méthode sur mesure

Construit sur mesure en fonction du poste à pourvoir et des spécificités de l’entreprise, l’assessment se prépare en collaboration avec le client et commence par la définition des 5 à 10 compétences clés à observer. Elles donnent ensuite lieu à l’élaboration de mises en situation spécifiques au poste ainsi qu’à celle des grilles d’observation correspondantes.

L’assessment commence toujours par un entretien approfondi destiné à relever des faits pertinents par rapport aux compétences et aux responsabilités exercées jusqu’alors par le candidat.

Lors des exercices de simulation chaque candidat participant à l’assessment – qu’il soit individuel ou collectif – est suivi par au moins deux observateurs.

Plusieurs dimensions peuvent être observées au cours d’une même épreuve. Ainsi le croissement des observations et des épreuves permet une approche nuancée accompagnée de recommandations ciblées présentées dans le rapport de synthèse qui couvre chacun des critères retenus.

La qualité de l’évaluation dépend bien entendu de celles des observateurs. Dans ce domaine l’expertise professionnelle n’est pas une condition suffisante.

Il est impératif que chaque observateur soit formé aux techniques d’analyse et d’observation ainsi qu’à l’utilisation du protocole d’observation spécifique aux dimensions à prendre en compte. C’est la condition nécessaire pour éviter l’a priori et les biais issus de «l’expérience» des pairs.

La restitution des résultats

La communication des résultats est un moment fort qui permet de faire le point, en tête à tête avec le candidat puis avec le mandant dans un second temps. Le feed-back met en avant les points forts et les points d’efforts résultant des observations et donne une indication claire sur la performance globalement réalisée. Il indique les pistes d’amélioration, formule des recommandations ciblées et souligne les actions à entreprendre prioritairement. L’entretien de restitution a pour but de commenter le rapport d’assessment et de répondre aux questions de l’intéressé. En cas de désaccord sur un point ou l’autre du rapport celui-ci est annoté pour information au mandant. Chaque collaborateur impliqué dans l’assessment dispose ainsi d’une cartographie des compétences observées à un moment de sa carrière et dans un contexte donné.

En résumé, pour l’entreprise, faire appel à l’assessment c’est s’assurer la contribution d’une approche dont la fiabilité supplante les autres méthodes d’évaluation (la valeur prédictive de l’assessment est de 0,65/1).

Pour le candidat, l’assessment est un instrument de développement personnel permettant de mieux piloter sa carrière.

Dans les deux cas l’assessment permet de réduire la marge d’erreur lors de décisions engageant significativement l’avenir.

Engagés, rapides, efficaces.

Notre priorité c’est vous.

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